Как планировать закупки без дефицита и излишков

От планирования закупок зависит эффективность бизнеса. Закупили мало товара — клиент недоволен и уходит к конкуренту, у которого тот в наличии. А вы проседаете по выручке и несете репутационные издержки. Закупили слишком много товара — зарыли деньги в складские остатки и затоварили склад.

Разбираемся с типичными ошибками в планировании закупок с Георгием Сутягиным — владельцем компании ChinaToday. Георгий предлагает услуги посредника при закупке товара в Китае и сам занимается торговлей товарами для красоты.

Ошибка 1. Закупки «на глаз»

Несколько лет назад мы начали работу с новым товаром — рюкзаками. Продавали 25–30 единиц в месяц. Заказов шло больше. Решили купить сразу 500. 

Купили, а товар оказался сезонным, чего мы не учли. И сезон как раз закончился. Рюкзаки год пролежали на складе, а я не знал, что с ними делать. Только спустя год решился продавать их снова. К счастью, рюкзаки не портятся. Сейчас заказываем по мере надобности — с учетом динамики продаж.

Сколько закупить товара в начале, мы решили по наитию. Да и большинство так делает. У нас не было системы планирования продаж. Продавали, потому что продается, а планов, что делать дальше, не было.

Чтобы не наступать раз за разом на эти грабли, нужно планировать закупки. И вести учет, который дает понимание, как товар продается и сколько денег приносит. Для учета мы используем ABC-анализ и XYZ-анализ.

ABC-анализ — метод, в основе которого лежит принцип Паретто. Он позволяет выявить, условно говоря, 20% товаров, на которых бизнес делает 80% прибыли. Группа А — товары-лидеры, они приносят основную прибыль. В — середнячки, С — аутсайдеры.

XYZ-анализ позволяет отсортировать товар по востребованности. Самый востребованный в группе Х, середнячки — Y, аутсайдеры — Z. Товары из группы Х должны быть в наличии всегда. Из группы Z имеет смысл закупать только под заказ.

Товары, которые одновременно находятся в группах А и Х, несут бизнесу золотые яйца.

Ошибка 2. Закупки только по истории продаж

В оптовой торговле товарами для красоты мы раньше опирались только на рекомендации CRM-системы. Сколько продали товара в прошлом месяце, столько и закупили на следующий. А в обороте у нас более 2,5 тыс. наименований.

Результат — за полгода увеличили бюджет закупок с 6 млн до 14 млн рублей. Из них 4 млн зарыли в неликвидные остатки. Оборот по продажам остался без изменений. Постоянно наблюдался дефицит топовых позиций и переизбыток маловостребованных.

Так было, потому что статистика не отражала сезонные колебания, проседания из-за отсутствия товара на складе и случайные крупные продажи.

Продали мало товара, потому что его не хватало. И опять закупили мало, потому что мало было продано. Случайный клиент взял крупную партию, закупили такую же, а больше такие покупатели не приходят.

Чтобы не попадать в подобные ситуации, надо проводить регулярные инвентаризации, контролировать работу склада, анализировать динамику продаж. А не только использовать статистику вслепую.

За основу учета статистики продаж мы взяли алгоритмы теории ограничения систем (ТОС). Внедрили еженедельный контроль работы склада и отдела закупок.

Мы ввели понятие буфера — просчитали, сколько каждого товара должно быть на складе, чтобы всем хватало и не копились излишки. Закупаем так, чтобы пополнять буфер для заданного значения. Но буфер надо корректировать, поэтому следим за остатком ежедневно. Если товара много или очень много в течение пяти дней, уменьшаем буфер. Если мало или очень мало, наоборот увеличиваем. 

Так мы определили оптимальное количество товара на складе. Стали понимать обоснованный объем закупок. И в первый же месяц высвободили 1 млн рублей.

Ошибка 3. Зависимость от одного поставщика

Наш клиент ремонтирует телевизоры и мобильные телефоны. Ему постоянно нужны радиодетали, защитные стекла, пленки, экраны. Все это он закупает в Китае. 

Четыре года назад клиент сам нашел поставщика на китайской онлайн-площадке «Алибаба». Это ресурс, ориентированный на иностранных оптовиков. Два года брал товар, заказывая у нас только доставку. А однажды поставщик прислал большую партию экранов, которая оказалась бракованной. И деньги не вернул. Сказал, что надо было проверять в Китае. А товар или в дороге испортился, или сам клиент разбил. Поставщик за это не отвечает.

Было очень похоже на обман. Хрупкий товар не был упакован в пупырчатую пленку, которая в таких случаях обязательна, и лежал в коробке как попало. Поставщик явно сэкономил на упаковке или решил отправить бракованную партию. Но когда товар уже в России, ничего не доказать. К тому же клиент переводил предоплату не через площадку, где есть механизм защиты сделки. Отправлял деньги напрямую поставщику через систему «Вестерн Юнион». А в ней запрещены коммерческие переводы, можно только частные.

Больше иметь дело с таким поставщиком клиент не захотел. А запас экранов требовал срочного пополнения. Клиенту пришлось искать замену и заплатить нам за помощь.

Если у вас нет в наличии товара, клиенты недовольны, уходят к конкурентам, бизнес недополучает выручку.

Любой поставщик, даже самый надежный способен однажды подвести, и к этому приходится быть готовым. Болезни роста, проблемы со здоровьем собственника или ключевого сотрудника, рейдерский захват, банкротство и еще 100500 вариантов.

Поэтому надо всегда иметь резерв поставщиков аналогичного или сопоставимого товара, постоянно искать и тестировать новых поставщиков. Даже если товар суперуникальный, всегда можно найти аналог по цене и качеству, который устроит большинство клиентов. 

Мониторить поставщиков полезно еще потому, что можно найти тот же товар на более выгодных условиях, чем покупаете сейчас.

Через год после истории с экранами наш клиент съездил в Гуанчжоу, где сконцентрированы большинство производителей электроники. Там нашел фабрики, выпускающие нужный товар. Посидел с владельцами и переводчиком, которого мы предоставили, в ресторанах. Китайцы очень ценят личный контакт. Поэтому, выпив с ними водки, можно договориться о персональных условиях и скидках.

Клиент договорился о ценах и сократил бюджет закупок на 130 тысяч рублей в месяц. 

На онлайн-площадках он покупал тот же товар у оптовиков. А в Гуанчжоу познакомился с производителями. 

Другая клиентка, владелица интернет-магазина товаров для красоты, покупала лаки для ногтей в Европе. В Китае нашла такие же, но в 2-4 раза дешевле. На рынке Футьен в Иу познакомилась с производителями других товаров для красоты. Прежде брала их на онлайн-площадках у оптовиков и переплачивала. При покупке напрямую у производителя экономит 25-50% по каждой товарной позиции. 

Предпринимательница, отдыхая в Таиланде, купила на пробу партию чая. В России товар разошелся, решила продолжать. С заказом новой партии из Таиланда были сложности. В Китае нам удалось найти такой же чай, только дешевле.

Ошибка 4. Отсутствие бюджета на закупки

Первое время всю выручку от товаров для красоты мы вкладывали в закупку нового товара. А деньги на маркетинг и прочее тащили из другого направления. 

Когда нет денег четко на закупки, бюджет на очередную партию определяется случайно. Или закупаем на сколько есть. Нет денег — не закупаем. Отсюда дефицит товара и проседание по выручке. Деньги, на которые можно было бы купить товар, уходят на другие цели, нечего выделить на развитие.

Ситуация улучшилась, как только мы определили четкий бюджет на закупки. А если в бизнесе несколько направлений, свой бюджет, в том числе и на закупки, должен быть у каждого. 

Ошибка 5. Делегирование закупок без бизнес-процесса

Как-то раз перед Новым годом мы назначили ответственным за закупки руководителя отдела продаж. Он накупил лаков и другого товара больше, чем требовалось, и заморозил в нем 2 млн рублей. Пришлось устроить грандиозную распродажу с бешеными скидками. Тут уж было не до прибыли. Задача стояла выручить за товар, сколько получится, и освободить затоваренный склад.

Назначить ответственного без бизнес-процесса закупок — это только спихнуть ответственность с себя на него. А закупаться он будет тоже на глаз. Можно его потом наказать, но это не решение проблемы. Виноват, по справедливости, не он, а тот, кто решил делегировать ему закупки и не обеспечил бизнес-процесс. По факту — назначил «стрелочника».

Чтобы ответственный за закупки не был мальчиком для битья, надо внедрить четкий бизнес-процесс, контроль закупок и базовые элементы управления процессом. Затем по возможности автоматизировать процесс, чтобы минимизировать человеческий фактор.

Ошибка 6. Отсутствие учета товаров в пути

Отсутствием учета товара в пути мы тоже переболели. Заказывали товар, исходя из количества на складе. И не учитывали, что он уже частично, а то и полностью заказан, оплачен и едет к нам. 

Средний срок доставки из Китая — до 45 дней. И если нет информации, какой товар в пути и когда придет, неизбежны закупки лишнего товара и замораживание в него денег.

Поэтому при планировании закупки надо учитывать товар не только на складе, но и в пути и иметь в виду, сколько его приедет и когда.

Ошибка 7. Закупка товара, подлежащего сертификации, без сертификата

Мы закупили в Китае маникюрные лампы. А вовремя сделать сертификат забыли. Поэтому пришлось остановить продажи на время, пока он делался. 

Пока товар проходил сертификацию, вся партия лежала на складе. Денег не приносила, а вложенные в нее средства были заморожены. 

Аналогичная история была с гель-лаками для ногтей, производство которых в Китае под собственным брендом мы наладили в прошлом году. Так увлеклись разработкой продукта и тестированием образцов, что о бюрократии забыли. Когда прибыла партия готовой продукции, пришлось ждать, когда будет готов сертификат. Продажи на это время встали.

Без сертификата торговать опасно: может оштрафовать Роспотребнадзор. Некоторые наши клиенты на этом погорели. Штраф за торговлю товаром без сертификата для юридических лиц — от 100 тыс. для 300 тыс. рублей. Для сотрудника компании — от 20 тыс. до 40 тыс. Если раньше у вас были аналогичные нарушения, не только оштрафуют, но и товар конфискуют. 

Крупные торговые сети и маркетплейсы не станут даже разговаривать с поставщиком, у которого не сертифицирован товар. Это мощный канал продаж, и упускать его неразумно. Поэтому лучше сделать необходимые документы заранее. 

Если товар для вас новый, начинать закупки надо с пробных образцов. Их можно использовать и для сертификации, а уже потом заказывать крупную партию. Если товар сертификации не подлежит, стоит сделать отказное письмо. Так называется документ, который официально подтверждает этот факт. Отказное письмо снимет все вопросы покупателей, а если товар покупаете за границей, то и таможенников.

Как избежать ошибок при закупках

1. Планировать закупки, а не полагаться на предпринимательское чутье и тому подобное. Вести учет, который показывает, как товар продается и сколько денег приносит. В этом помогут АВС-анализ и XYZ-анализ.

2. Не ограничиваться историей продаж. Она не учитывает сезонных колебаний, спадов продаж из-за нехватки товара и случайных крупных закупок. Мы используем для планирования теорию ограничения систем: определили для каждого товара буфер — количество, которое должно быть на складе, чтобы хватило всем клиентам и не было излишков. Ежедневно отслеживаем складские остатки.

3. Не попадать в зависимость от одного поставщика. Иметь запас из нескольких поставщиков, резерв аналогов каждого товара. Постоянно отслеживать новые предложения поставщиков. Это может обернуться бонусом в виде более выгодных условий поставки.

4. Выделить бюджет на закупки для каждого направления бизнеса.

5. Не уповать, что ситуация с закупками станет лучше с назначением ответственного. Без бизнес-процесса закупок это «стрелочник», на которого вы спихнули ответственность. Внедрите четкий бизнес-процесс, контроль, базовые элементы управления. По возможности автоматизируйте процесс.

6. Учитывайте товар не только на складе, но и в пути. Вы должны знать, сколько, какого товара и когда получите. Это избавит от закупки лишнего товара, затоваривания склада и замораживания денег.

7. Работая с товаром, который подлежит сертификации, вовремя позаботьтесь о сертификате. Если начинаете работу с новым товаром, сперва узнайте, подлежит ли он сертификации. Если товар сертификации не подлежит, получите отказное письмо.