Что делать, чтобы сохранить и развивать бизнес в кризис

Как действовать сейчас, если уровень неопределенности зашкаливает и непонятно, чего ждать завтра. Читайте рабочие советы, как собраться, остаться на плаву и пережить кризис.

Постарайтесь успокоиться и примите очередной вызов реальности

Дмитрий Матвеев,

серийный предприниматель, инвестор, филантроп. Основатель сети автопрокатов в России и за рубежом

«Мой Автопрокат»

Мы тот редкий бизнес, который только выиграл от всей этой суматохи с пандемией в 20 - 21 гг., потому что автотранспорт — это личная безопасность человека. Там, где раньше можно было обойтись общественным транспортом, сейчас гораздо больше людей предпочтут личный автомобиль.

В самом начале у нас 3 месяца был полный простой. Все было закрыто и мы не могли даже физически работать, «Ползли на брюхе»: продавали машины, потому что перед нами стоял вопрос выживания. И мы выжили за счет того, что машины — это те же деньги, они ликвидные. И если задашься целью, их можно за пару дней продать и выплатить зарплаты сотрудникам.

Так как у нас сеть прокатов по России после послабления карантинных мер и ввиду закрытых границ мы только выиграли. Причем «выстрелили» направления, от которых этого мы этого меньше всего ожидали (Мурманск, Калининград, Владивосток).

К рынкам, в которых мы исторически были сильными, добавились регионы, о которых мы мечтали десятилетиями! Внутренний туризм стагнировал последние лет 10, и мы ждали, что какого-то сдвига – фактора, который поможет этому самому сдвигу. И COVID стал этим фактором. Естественно, что из-за закрытых границ люди стали активно перемещаться по стране.

Человек не хочет пользоваться общественным транспортом, выбирает автопроката и становится нашим клиентом. Мы выиграли, нам не на что было жаловаться.

Любой кризис сильных делает сильнее, а слабых убирает с рынка. Наше преимущество – это размер, запас прочности, которого в рывке хватит на полгода-год. Советую подумать над реальными преимуществами каждому бизнесу. Если быть до конца честным, простой в 3 месяца по результатам года был почти незаметен.

Мы узнали, что такое дезинфекция транспорта, понимаем, что такое обеззараживание. На самом деле мы всегда старались, чтобы машины были чистыми изнутри, чтобы не только клиенту, а нам самим было туда приятно садиться. Теперь мы все делаем для того, чтобы автомобиль был стерильным в медицинском понимании.

Мы запустили направление для корпоративных клиентов. Как выяснилось, многие клиенты не против списать затраты на передвижение на предприятие (в том числе и в собственном отпуске). Или в целях налоговой оптимизации их как-то использовать.

Наш бизнес сезонный. Если говорить о высоком сезоне, то финансовая политика ужесточилась. Ни одного заказа не было без предоплаты. Предоплата красит любого клиента. Никаких отсрочек и рассрочек мы физлицам не даем, с корпоративными клиентами при масштабном сотрудничестве возможна отсрочка платежа.

Клиентских программ не появилось, за исключением одной и очень важной. Каждому клиенту, который садится в нашу машину, мы даем визитку с предложением открыть франшизу в регионе его проживания. Это не совсем клиентская программа, но это один из способов роста для нас.

Как ни странно, только в прошлом году, на шестом году существования компании, мы пришли к необходимости получать живую обратную связь и отслеживать каждый недочет вплоть до его разрешения. Мы пришли к этой необходимости не от хорошей жизни. В наше время, в эпоху прозрачности как в сети, так и в публичном пространстве нельзя не работать с собственной репутацией. Каждый «косяк» может очень болезненно аукнуться. И мы хотим если не свести количество таких «косяков» к нулю, то хотя бы сразу их замечать и исправлять по мере возможности. 

Эффективность работы менеджера теперь напрямую зависит от качества обратной связи, которую клиент дает после пользования услугой. Если там есть какие-то недочеты, менеджер штрафуется.

Чтобы пережить сегодняшний кризис с наименьшими потерями, рекомендую компаниям постараться успокоиться. Относиться к нынешней ситуации, как к очередному вызову реальности.

Благодаря пандемии мы еще в 2020 году научились работать и выжили в максимально закрытых границах.

А в 2014 мы все пережили ключевую ставку на уровне 17%. А раз пережили, значит, переживём и ставку на уровне 20% — просто нужно время. Нефть по 150 и газ по 2000 это, конечно, удар по всем производствам, по любому бизнесу.

Главный вызов для нашей компании на сегодня – это закрытие международного направления. Мы ждали конца пандемии и готовились развивать и расширять наше присутствие за рубежом. Сейчас мы корректируем наши планы. Международное направление в любом случае не закроем – начнем активно развивать отношения с Азией и со странами СНГ.

Один очевидный недочет, который срочно нужно исправлять многим компаниям – это зависимость от личной встречи с клиентом. Многие бизнесы (особенно те, кто торгует услугами) пытаются вытащить клиента на личный визит в офис. Их отдел продаж заточен на то, чтобы первый звонок, первую обработку лида перевести в очный визит в офис. Это очень вредная практика на сегодня. Все, что можно перевести в дистанционную работу, должно быть переведено на удаленку и оптимизировано. В конце концов, мы же не знаем сколько времени продлится тот или иной кризис.

Ищите внутренние ресурсы для развития

Александр Бочкин,

генеральный директор

Инфомаксимум

Кризис – это возможные приобретения, а не только исключительно потери.

Любой кризис – это:

• вынужденное изменение бизнес-модели для сохранения конкурентоспособности на рынке;
• оперативное реагирование на любые колебания внешней ситуации;
• принятие непростых, часто спорных управленческих решений;
• возможность оптимизировать работу.

Последний пункт – некий парадокс, потому что заставляет взглянуть на кризис еще и с позиции возможных приобретений, а не только и исключительно потерь. Сложное время и вынужденные перемены становятся Рубиконом, после которого бизнес сможет получить новый виток развития.

На мой взгляд, основной фокус работы в кризис – нужно не только стремиться заменить и или улучшить все, что есть, а делать это точечно, опираясь на реальную ситуацию и оперируя точными KPI. Отключить эмоции, отставить панику и попытаться понять, как на данный момент вы можете помогать своим клиентам.

Мы поняли ценность этого, когда в кризис 2014 года многие управленцы, в попытках найти дополнительные внутренние ресурсы для развития, обратились к системам учета рабочего времени. Никто не хотел увольнять людей. Интересовало другое:

• все ли сотрудники добросовестно выполняют рабочие задачи?
• почему кто-то из людей в офисе до ночи, а кто-то уходит вовремя? С чем это связано?
• как так вышло, что половина коллектива работает в выходные?
• почему горят дедлайны, если все так заняты?

Тогда случился пик использования систем, и наша система рванула вверх. Но главным было не это, а то, что мы поняли, что надо вовремя реагировать на запросы клиентов и понимать их «боль».

Сейчас специфика другая, и акцент уже на других вещах, но глобальные вещи остались те же самые:

• принятие любых управленческих решений на основе фактов;
• исключение любых панических настроений в команде. Только синергия поможет выпутаться из сложной ситуации;
• продолжать максимально поддерживать клиентов, быть готовыми к предоставлению «кастомных» бонусов в виде скидок или условий поддержки.

И успокойтесь. Это самое важное.

Обратите внимание на банальные вещи, до которых не доходили руки

Марина Шершнева,

генеральный директор

ООО «АудитКонсалт»

Советы для поддержки бизнеса в кризис следующие:

• Проведите переговоры с поставщиками на предмет снижения цен или найдите новых поставщиков с более мягкими ценами при том же ассортименте (имеются в виду бренды товаров и торговые марки, начинать торговлю товарами с несформированным спросом сейчас опасно). 

• Попросите арендодателя снизить ежемесячные платежи. Сейчас сдать коммерческую недвижимость гораздо сложнее, чем снять, и арендодатели это понимают. Потеряешь арендатора — потом не найдешь вообще, особенно в кризис. Можно договориться о предоставлении арендных каникул хотя бы на месяц.

• Часть персонала можно перевести на удаленку и заменить сервисами автоматизации бизнеса. Менеджеров по продажам могут частично заменить чат-боты, работников склада — товароучетные системы, бухгалтера — облачные онлайн-бухгалтерии и так далее. Современные сервисы дистанционного общения вполне позволяют это сделать без потери качества коммуникации. 

• Обратите внимание на банальные и очевидные вещи, до которых не доходили руки. Снижайте потребление электричества и воды в офисе, сокращайте закупку расходников. 

• Проверьте штат на предмет ненужных и дублирующих друг друга должностей. Возможно, у вас числится условный помощник менеджера, который практически ничего не делает. 

• Внедрите совмещение профессий. Как пример: бухгалтер может выполнять функции кадровика, менеджер по продажам — администратора и так далее. Да, за совместительство придется доплачивать, но все равно это выгоднее, чем содержать избыточный штат.

Не пускайте на самотек, следите за мерами поддержки бизнеса

Николай Смороков,

юрист, генеральный директор

ООО ЮК «Бизнес-Право»

Это не прямое руководство к действиям, для малого бизнеса, это то, на что, по моему мнению, стоит обратить внимание, обобщенное в несколько простых пунктов.

Что делать малому бизнесу в период кризиса 2022?

1. Тем, у кого есть обязательство в иностранной валюте (доллар или евро), рекомендую рассмотреть возможность их досрочного погашения, по текущему курсу, потому, что в случае падения рубля ваши обязательство возрастут пропорционально.

2. Если вы понимаете, что есть риск банкротства предприятия, то не стоит дожидаться, пока заявление на банкротство подаст, кто-то из ваших кредиторов и рассмотреть вариант подачи заявления самостоятельно. 

3. «Бросить» компанию с долгом и дождаться пока налоговая исключит её из ЕГРЮЛ, как недействующую, – плохая альтернатива официальной ликвидации или банкротству. Это многократно увеличит риск привлечения руководителя к субсидиарной ответственности (п. 3.1 ст. 3 Федерального закона от 08.02.1998 № 14-ФЗ).

4. Не стоит думать, что в сегодняшних реалиях налоговая про вас забудет. Вероятнее всего в условиях дефицита бюджета «закручивать гайки» налоговая будет еще жестче.

5. В условиях санкций будут появляться новые меры поддержки бизнеса, поэтому внимательно следите за новостями на официальных ресурсах.

6. Для ваших должников вы тоже можете использовать такой инструмент взыскания задолженности, как банкротство. На практике он работает лучше, чем судебные приставы.

7. Воздержаться от лишних трат и подумать над актуальностью рекламных кампаний в интернете, с учетом, что вектор внимания сейчас направлен в одну сторону.

Не просто спасайте бизнес, а извлекайте из него максимум прибыли

Дмитрий Евсейчев,

основатель франшизы сети парикмахерских «РИО» и франшизы сети студий доступного массажа

«Массажмания»

8 шагов предпринимателя в кризис

Стабильность в России — это ее отсутствие. Все мы слышали про черных лебедей Н.Таллеба и мы должны отдавать себе отчет в том, что они не просто могут прилететь к нам в любой момент, а что мы живем в их любимом пруду и они постоянно кружат вокруг нас словно стая акул, как бы пессимистично это не звучало.

Хорошо ли это? На самом деле, зависит только от каждого из нас. Один из ключевых навыков предпринимателя – умение действовать в состоянии неопределенности. Каждому, кто занимается бизнесом, настоятельно рекомендую подумать, а еще лучше сделать 8 шагов, чтобы бизнес не просто спасти, а извлечь из него максимум прибыли.

Шаг 1. Оптимизация расходов. Слышал различные мнения экспертов на этот счет, средняя температура по больнице — сокращение на 50 %. Любыми средствами. Звучит, казалось бы, дико, но, с другой стороны, какие цифры вы хотели услышать в практически военное время? 5 %?

Шаг 2. Убираем «улучшайзинг». Полностью убирать, конечно, не стоит, но сократить необязательные и экспериментальные улучшения до минимума.

Шаг 3. Рассрочки от поставщиков. Рассрочку просить не стыдно, стыдно ее сейчас не просить.

Шаг 4. Скидки от всех и каждого. Общался как-то раз с Президентом Татарстана Р.Миннихановым. Он научил меня принципу «Всегда торгуйтесь». Если вам кажется, что в какой-то ситуации торговаться не стоит, то прочитайте предыдущее предложение.

Шаг 5. Долой гламур. Мы больше не заказываем красивые стаканчики для кофе за 7 рублей. Теперь они просто одноцветные с наклейкой в виде логотипа, итого 3.5 рубля. Ходят ли к нам в массажные салоны гости потому, что у нас красивые стаканчики? Думаю, это не главная причина. Будь у меня другая ниша, я бы вообще перешел на самые простые и прозрачные.

Шаг 6. Персонал. Наш мозг устроен так, что 10-20 % информации он получает извне, а остальное домысливает. Ваши сотрудники, скорее всего, прямо сейчас сидят на новостном сайте и домысливают, как все будет плохо. Говорите с ними. Обсудите планы на сегодня, завтра, неделю. Ничто так не мотивирует, как наличие конкретного плана действий. Еще лайфхак. Дайте сотрудникам что-то считать. Что угодно. Первое время, когда ввели qr-коды, мы просили парикмахеров считать количество ушедших. Так у человека появляется чувство контроля над ситуацией и он меньше нервничает.

Шаг 7. Выход из режима. Сейчас многие предприниматели находятся в режиме «Все плохо, все рушится». Кризис — время возможностей. У одного человека в голове «ИКЕА закрылась, мебели не будет», у другого «Открываю производство мебели, люди все равно ее где-то будут покупать».

Шаг 8. Секретный вопрос. Задайте себе секретный вопрос: «А могу ли я сделать еще хуже?». Допустим, у вас мясной магазин с выручкой 50 000 в день, а вы хотите 100 000. Задайте себе вопрос «А могу ли я сделать еще хуже?». Вы, определенно, можете. Вы можете начать продавать мясо худшего качества. Вы можете сократить режим работы. Вы можете встать на входе и плевать в лицо каждому клиенту. Что это означает? Если вы можете сделать ситуацию хуже, то значит вы ее контролируете. А раз вы ее контролируете, то значит вы можете сделать ее лучше! И ваш мозг переключится с вопроса: «А могу ли я решить это?» на вопрос: «Как я могу решить это?».

В заключение хочу сказать, что Япония после войны решила поддержать все сферы бизнеса кроме двух: автомобилестроение и высокие технологии. И где сейчас японские автомобили и японские технологии? Бизнесы в этих двух сферах научились выживать в самые сложные времена без чьей-либо поддержки. И когда настали хорошие времена, а хорошие времена всегда наступают, закаленные кризисом и готовые к кратному росту компании захватили не просто лидерство на своих рынках, а мировое господство. Именно поэтому я всегда говорю, что в любом кризисе есть для бизнеса что-то положительное.