Какие показатели эффективности бизнеса контролировать в кризис

#Лонгрид

В нестабильных условиях нужно не просто следить за финансовыми показателями бизнеса: выручкой, себестоимостью, рентабельностью и количеством продаж, средней скидкой клиентам, дебиторской и кредиторской задолженностью, а что очень важно —  сравнивать их между собой и анализировать в связке. Давайте рассмотрим на примере, как это сделать.

Экспресс-анализ деятельности бизнеса

Компания «Альфа» занимается оптовой торговлей оборудованием. Есть отдел продаж, который состоит из трех менеджеров, фирма арендует просторный офис. В связи с санкциями начались перебои с поставками товаров от производителей. Пришлось в срочном порядке искать других поставщиков, продажи не упали. Посмотрим на основные финансовые показатели работы бизнеса, как они менялись в течение двух месяцев и что можно сделать, чтобы их улучшить.

Видим, что выручка растет. Но обратите внимание на процент роста выручки и процент роста себестоимости: выручка выросла на 10%, а себестоимость на 24%. Увеличился процент скидок — это отрицательный сигнал. Увеличились дебиторская и кредиторская задолженности, но кредиторка увеличилась на 41%, а дебиторка — только на 36%.

Что делать?

1. Разобраться в причинах роста себестоимости. Возможно, компания сделала покупателям много подарков к заказам или предоставила большие скидки. Как вариант — дорого купили товар и не попросили скидку у нового поставщика и более того — забыли скорректировать цену продажи. Может быть, менеджер дал большую скидку, чтобы получить «благодарность» от покупателя. Большие скидки, высокие цены закупки — это пути оттока оборотного капитала и должны быть под особым контролем.

2. Разобраться в связи дебиторской и кредиторской задолженности. Видим, увеличилась и та и другая. Но кредиторская задолженность увеличилась больше, чем дебиторская – возникает опасность кассового разрыва. Раз мы не погасили кредиторскую задолженность, значит деньги компании ушли в другом направлении. Скорее всего, отсутствует контроль расходов или деньги забрал из бизнеса учредитель.

Следующее, что мы проанализируем, чтобы понять куда ушли деньги – отчет о прибылях и убытках. 

Факторный анализ прибыли

Чтобы разобраться с ситуацией и понять, стоит ли обращать внимание на отрицательные звоночки, давайте проанализируем отчет о прибылях. Возьмем данные из первого примера и разберемся, какие факторы влияют на прибыль.

Посмотрите, прибыль от продаж уменьшилась на 4%, а расходы увеличились на 9%. Какие расходы можно урезать? Чаще всего уменьшают общехозяйственные расходы: аренду, коммунальные платежи и т.д. Сложнее снизить расходы на персонал. Можно временно перевести работников на постоянную и переменную часть оплаты труда. Интересное сравнение: в нашем примере выручка увеличилась на 10%, а заработная плата персонала на 25%. Во времена неопределенности нужно обязательно сверять динамику роста выручки и динамику роста заработной платы. Рост ФОТ ни в коем случае не должен опережать рост выручки в процентном выражении.

На основании анализа отчета о прибылях и убытках можно сделать вывод, что чистая прибыль уменьшилась из-за некорректного управления расходами – завышен ФОТ и общехозяйственные расходы, которые стоит уменьшить в первую очередь.

Чтобы посмотреть более точно состояние компании, надо посчитать собственный оборотный капитал. 

Анализ динамики собственного оборотного капитала

Собственный оборотный капитал – это деньги и активы компании, которые свободны от обязательств. Рост собственного капитала говорит о грамотном управлении финансами компании. В этом случае стоимость и капитализация компании увеличивается. Давайте на примере рассмотрим расчет собственного чистого капитала компании «Альфа»:

Собственный оборотный капитал компании уменьшился на 430 000 и стал отрицательным. Это говорит о том, что компания не может расплатиться по своим обязательствам и полностью зависит от заемных средств.

Такое случается, если из бизнеса вывели деньги или были экономически необоснованные траты — в примере рост трат по хозяйственным расходам и заработной плате обогнал выручку. Расчет показал, что бизнес надо срочно стабилизировать.

Ирина Зайцева,

основатель и генеральный директор

Аналитикус.рф

Первое правило для предпринимателя для сохранения контроля над финансами — разделять свой личный бюджет и бюджет компании, бизнеса. 

Все личные вложения, допустим, если понадобились дополнительные оборотные средства, проводить по бумагам. Например, через беспроцентный заем учредителя с четким сроком возврата. Это можно будет учесть в финансовой модели.

И наоборот, если ваша компании не ПАО, не стоит распределять чистую прибыль себе в карман каждый квартал. Возьмите за правило: прибыль считается и распределяется за полный финансовый год. 

Где прячутся деньги, которые нужны для стабилизации бизнеса

В кризисные времена, когда каждая копейка на учете, основное внимание советую направить на:

• Неликвидные запасы – это ваши «замороженные» деньги. Реализация неликвидов должна быть насущной проблемой менеджеров по продажам.

• Работу с дебиторской задолженностью – это тоже ваши «замороженные» деньги.

• Подсчет и включение в ценообразование упущенной выгоды при кредитовании клиента, предоставлении отсрочки платежа.

• Анализ финансового состояния клиентов для снижения рисков неоплаты товара.

• Контроль курсов валют. Если покупаете за валюту, то внесите условия в договоры в виде валютной оговорки: при изменении курса более чем на 2% поставщик пересчитывает цену товара.

Какие финансовые показатели контролирует ресторанный бизнес

Вера Балабаева,

операционный директор ресторанного холдинга

Perelman People.

Финансовую отчетность в ресторанном бизнесе, в сфере гостеприимства необходимо отслеживать в любой период жизни компании: рост компании, стабильность или кризис.

Конечно же, акценты ключевых метрик меняются в зависимости от внутреннего состояния компании и внешних условий. Сейчас в период жестких санкций, импортозамещения продуктов, нехватки профессионального персонала (в ресторанах серьезная проблема со среднем менеджментом и линейным персоналом) удержать финансовые показатели в ресторане на уровне докризисных времен достаточно сложно.

Основные метрики: 

1. Себестоимость (здесь речь не только о закупке продукции, плюс все издержки на производстве от списаний до инвентаризации).

2. Фонд оплаты труда персонала (зарплата, KPI, премии, питание, форма, организация раб.мест, налоги и пр.). 

3. Аренда и затраты на помещение в целом, коммунальные услуги. Все другие статьи затрат, безусловно, важны, но если сумма в процентах фудкост + ФОТ больше 50% , то заниматься нужно основными затратами, остальные — отрабатываем параллельно.

Антикризисный план действий разрабатывает директор ресторана или владелец бизнеса, везде по-разному. Что нужно? Сформировать пошаговый план (развернутый с определением ролей каждого ключевого сотрудника), зафиксировать четкие цели и задачи. Не забыть про продажи. И не забывать разговаривать с подчиненными, что они должны делать ежедневно и для чего это нужно. Разбить план по дням, это очень важно, и ежедневно анализировать его выполнение. Такой мини план-факторный анализ. Правильные действия директора (или CEO) держат в тонусе команду ресторана, каждый понимает свою зону ответственности.

В компании Maison Dellos в предыдущие кризисные годы так и работали: с четким, ежедневным планированием по всем направлениям холдинга: рестораны/сеть кафе Му-Му/ корпоративное питание.

Как отслеживает эффективность цветочный бизнес

Парилов Егор,

сооснователь и директор по развитию

Цветочной Лавки «Фисташка»

Кризисная ситуация затронула сферу торговли, в том числе цветочный бизнес. В такой период необходимо держать финансы и денежные потоки под пристальным наблюдением. Мы следим за следующими показателями:

• Рост и падение выручки.
• Остаток денег на конец периода, чтобы понимать хватит ли финансов для реализации планов на следующие месяцы.
• Чистая прибыль — это то, что осталось после списания налогов.
• Затраты на рекламу, инвестиции, списания. Важно это отслеживать, чтобы не растерять большой пласт денег. 

Держать под контролем эти аспекты просто и сложно одновременно. Отслеживать, что происходит и куда потратили деньги, откуда расходы и доходы. Конечно, сейчас есть CRM-система, которая показывает операции внутри компании, но следить за этим нужно ежедневно. Иначе легко оказаться в кассовом разрыве или довести фирму до банкротства.

Даже при большом обороте в конце месяца может оказаться, что ты работал в минус. Важно знать, насколько эффективно расходуются деньги, каков капитал. Это как топливо для машины — если деньги есть, можно ехать дальше. Если собственный капитал заканчивается — значит что-то в бизнесе идет не так. 

Что еще может быть важно

Ирина Зайцева,

основатель и генеральный директор

Аналитикус.рф

В еженедельном разрезе нужно отслеживать показатели инструментов получения дохода. Какие каналы приводят клиентов? Если это сайт, здесь помимо базовых показателей посещаемости (количество уникальных пользователей, время на сайте, глубина просмотра) важными являются показатели конверсии в нужное вам действие. Подробнее на эту тему можно почитать в многочисленных статьях про воронку продаж. Главное уметь остановиться на трех, максимум пяти, действительно важных показателях, не имеет смысл отслеживать десятки и больше.

Если основные продажи генерируют менеджеры по продажам, необходимо настроить аналитику их инструментов исходя из того же принципа - 3-5 показателей, которые непосредственно влияют на результативность. 

Допустим, для менеджера помимо общего числа звонков может быть важен показатель длительности общения с клиентом. Согласитесь, от 100 звонков, быстро заканчивающихся ничем, пользы меньше чем от 10 результативных. Верна и обратная ситуация: можно долго разговаривать с клиентом, но так и не принести заказ. Чтобы найти оптимальную продолжительность для различных ситуаций, необходимо прослушать все звонки за определенный период и систематизировать полученные данные. Это позволит поставить первые ориентиры для менеджеров.

Важный показатель, который необходимо анализировать на еженедельной основе, особенно если бизнес только начался или вдруг стал сбоить, это обратная связь. В этом случае речь уже не о количественных показателях, они вторичны. Нужно анализировать сами обращения или оценки.

Что в итоге

1. Нужно мониторить не только выручку и себестоимость, но и сравнивать процент изменения.

2. Важно контролировать скидки покупателям, чтобы исключить «откаты» менеджерам.

3. Не упускать наличие скидок и бонусов от поставщиков, чтобы снизить себестоимость товаров.

4. Жестко контролировать расходы. Нежелательно, чтобы рост расходов превышал рост валовой прибыли. Хотя иногда это необходимое временное условие при выходе на новый рынок. Особенно в условиях кризиса.

5. Обязательно считать и контролировать чистый оборотный капитал, чтобы понять, что компании не стало хуже. 

6. Вовремя предпринимать действия по стабилизации финансового состояния.