Финансовое планирование в бизнесе: зачем нужно и как работает

#лонгрид

Открывая дело, предприниматель ставит перед собой определенные цели. Главная — заработать денег. Сопутствующие — освоить определенную часть рынка, расширить ассортимент, вырасти в оборотах. Каждый из этих процессов в компании связан с денежными потоками.

Финансовое планирование позволяет выразить поставленные задачи через цифры — прибыль, оборот, количество сотрудников, процент рынка, объем продукции — и наметить пути достижения целей. Рассмотрим, чем полезны и зачем нужны финансовые планы на разных этапах развития бизнеса.

Этапы финансового планирования

При формировании плана на любой стадии развития бизнеса необходимо пройти следующие этапы:

1.Маркетинговый анализ рынка

Включает в себя анализ продукта, целевой аудитории, конкурентов и рынка в целом. В результате предприниматель понимает, что продает (или собирается продавать), кто будет у него покупать и какие еще есть предложения на рынке. Знает свои сильные и слабые стороны, понимает, в каком направлении есть смысл двигаться. Это базовые знания, на основании которых делаются все дальнейшие выводы.

2. Планирование расходов

Здесь нужно правильно разделить расходы на постоянные и переменные. Постоянные расходы не зависят от объемов продаж и будут в любом случае. К ним относятся, например, затраты на содержание офиса и заработная плата руководства.

Переменные расходы напрямую зависят от выручки и меняются вместе с ней. К ним относят, в частности, расходы на приобретение товаров или стоимость материалов, списанных на производство продукции.

3. Определение уровня безубыточности

Точка безубыточности — это объем продаж, при котором компания начинает работать «в ноль». Она достигается, когда маржинальный доход становится равным постоянным затратам. Дальнейшее увеличение объемов продаж начинает приносить компании прибыль. 

4. Ценообразование

Ценообразование — сложный процесс и зависит от разных факторов:

• ситуации на рынке: спроса, цен конкурентов;

• показателей самого бизнеса: производственных возможностей, состава затрат, уровня безубыточности;

• целевой рентабельности.

5. Планирование доходов

На этом этапе на основе проведенного анализа рынка и своих возможностей бизнесмен определяет будущие объемы продаж в натуральных единицах и в денежном выражении.

Жизнь бизнеса состоит из трех стадий: запуска, развития и ликвидации. Рассмотрим особенности этапов планирования на каждом из них.

Планирование при запуске бизнеса

Первый финансовый план предприниматель должен составить еще на этапе принятия решения о создании бизнеса. Именно результаты планирования должны стать одним из основных аргументов «за» или «против» решения запускать дело.

Понятно, что бизнес должен приносить прибыль, иначе вообще нет смысла им заниматься. Но важно не только наличие прибыли, а ее отношение к сумме вложенных средств, т.е. — коэффициент рентабельности активов.

Предпринимательская деятельность связана с повышенным риском. Поэтому потенциальный доход по ней должен быть выше, чем по «низкорисковым» вложениям. Например, сегодня крупные банки, вероятность банкротства которых минимальна, предлагают физическим лицам разместить у них денежные средства с доходностью до 6–7% годовых.

При таких условиях нет смысла начинать бизнес, если его планируемая рентабельность на год — 3–5% или меньше.

Например, Иван собирается открыть мебельный магазин, вложив в проект 10 млн руб. Он хочет получать прибыль, превышающую доход от вложений с низким риском не менее чем в 3 раза. Если средняя ставка по депозитам — 7% годовых, то минимальная годовая чистая прибыль, при которой Ивану будет интересно вкладывать свои средства, составит
ЧП = 10 х (7% х 3) = 10 х 21% = 2,1 млн руб.

Если потенциальная доходность устраивает бизнесмена, то далее нужно определиться с объемом финансирования и его источниками.

Стартовый капитал для разных видов бизнеса может существенно отличаться. При открытии небольшого магазина достаточно оплатить аренду за 1 месяц, приобрести необходимое оборудование и купить первую партию товара. Если запускается производство, то и площадь нужна побольше и оборудование будет дороже.

В случае, когда расчет суммы затрат на запуск бизнеса показывает, что собственных средств недостаточно, предприниматель может привлечь кредитные ресурсы или найти соучредителя. Если принято решение брать кредит, то при планировании необходимо учесть расходы по уплате процентов.

Но деньги, даже вложенные в прибыльное дело, все равно временно потеряны для инвестора. Поэтому важной частью планирования на старте бизнеса является расчет срока окупаемости (СО). Речь идет о периоде, в течение которого планируемая чистая прибыль от проекта покроет первоначальные вложения. Чем ниже этот срок, тем привлекательнее будет проект для бизнесмена.

При простейшем варианте расчета нужно разделить инвестиции (И) на планируемую годовую чистую прибыль:

Если рассматривать условия примера с мебельным магазином.
СО = 10 / 2,1 = 4,8 года
Т.е. по истечении пятого года работы Иван полностью окупит свои вложения.

Планирование «в текущем режиме»

Когда решение о запуске бизнеса принято, и сумма стартовых инвестиций определена, следует перейти к планированию текущей деятельности.

Оно начинается с постановки стратегических целей: на 3–5 лет и более. Например, такой целью может быть достижение определенного объема продаж и суммы прибыли.

В приведенном выше примере расчета срока окупаемости мы рассматривали ситуацию, когда прибыль с годами не меняется. Предположим, Иван решил, что в течение 5 лет сумма прибыли должна увеличиться с 2,1 до 3,5 млн руб. в год. Тогда стратегический план может выглядеть следующим образом:

Важно контролировать не только абсолютную чистую прибыль, но и коэффициенты рентабельности, т.е. ее отношение к активам и выручке. Если бизнес устойчиво развивается, то должны расти все указанные показатели.

Контролировать чистую прибыль, рентабельность и выручку проще всего, если вы используете систему учета для бизнеса, например, Большую Птицу 2.0. Все показатели в ней рассчитываются автоматически — это помогает избежать ошибок и сэкономить время, которое можно потратить на стратегическое планирование. 

Далее глобальную цель нужно разбить на этапы по годам. Наиболее подробно следует планировать ближайший год.

Когда годовой план готов, на его основании составляются оперативные — квартальные и месячные планы. По некоторым показателям, например — по отгрузке и поступлению денег следует составлять и более «короткие» планы: на декаду, неделю, а при необходимости и на день.

Чтобы достигнуть поставленной цели, выполнение всех планов нужно регулярно контролировать. Если заметили отклонения, следует выявить их причины и принять меры, чтобы исправить положение.

Здесь важно понимать, что утвержденный план — это не догма. Если ситуация на рынке существенно изменилась, то не следует «цепляться» за цифры, которые уже не отражают реальную ситуацию.

Корректировать планы, в том числе и стратегические, можно и нужно, но важно отличать «глобальные» изменения от временных трудностей, в т.ч. связанных с недостаточной квалификацией исполнителей. В последнем случае нужно менять не планы, а методы организации работы.

Планирование при выходе из бизнеса

Любой бизнес имеет определенный «срок жизни». Иногда компании сразу же создаются для последующей продажи. Например, Иван решил, что будет развивать свой магазин до достижения размера активов в 25 млн руб., а затем продаст.

В таком случае одним из ключевых показателей, которые следует регулярно отслеживать, будет стоимость активов.

Если показатели на следующий год говорят о том, что «лимит» будет достигнут, то новые стратегические бюджеты составлять не нужно, а в текущие следует добавить расходы, связанные с продажей бизнеса, например — услуги посредников.

Если компания работает, но ее доходность регулярно «не дотягивает» до целевых показателей, то бизнесмен может решить вложить свои средства в другие проекты. В такой ситуации возможны два варианта: 

• продажа бизнеса (если на низкодоходную компанию найдутся покупатели) 
• его ликвидация.

В последнем случае следует составить специальный «ликвидационный» план. Он должен учитывать особые расходы, возникающих при закрытии бизнеса. Это могут быть, например, выплаты при сокращении сотрудников или неустойки за досрочное расторжение контрактов.

Иногда бизнес приходится «сворачивать» из-за форс-мажорных обстоятельств. Например, изменилось законодательство или на рынке появился монополист. Продать компанию в этом случае вряд ли удастся, а все действия по закрытию нужно планировать более оперативно, чем в предыдущем случае, чтобы не наращивать убытки.

Что запомнить

• Финансовое планирование — это непрерывный процесс в течение всего «срока жизни» компании.


• На начальном этапе оно позволяет решить вопрос о целесообразности открытия нового дела в принципе. Если бизнес обещает быть прибыльным, то план позволяет определить сумму инвестиций и рассчитать срок окупаемости.


• Когда бизнес запущен, формирование планов и регулярный контроль за их исполнением помогает добиться поставленных целей.


• При закрытии бизнеса планирование позволяет определить оптимальный для этого момент и снизить размер возможных потерь.