Как я потерял магазин кальянов и лапшичную за 10 млн

#лонгрид

Меня зовут Георгий Сутягин. Я в бизнесе с 2010 года. Моя компания ChinaToday помогает российским предпринимателям закупать товар в Китае и доставлять его в РФ. Торгует товарами для маникюра из Китая по всей России. Отдельное направление — интернет-магазин рюкзаков под собственным брендом. 

Это не первый мой проект. Несколько бизнесов я закрыл. Рассказываю, что мне дал этот опыт.

Нельзя вести бизнес с друзьями

Самым первым бизнесом стал интернет-магазин кальянов, который я вместе с другом открыл на малой родине в Омске.

Какой-то выстраданной идеи у нас не было. Хотелось заняться бизнесом, неважно каким, заработать побольше денег. Рассматривали разные варианты. Уже трудно теперь вспомнить все, что перебирали. Заговорили в том числе и о кальянах. Посмотрели — конкуренции в городе нет. Ну и решили попробовать.

В первую партию товара вложили 15 тысяч рублей. Купили 5 кальянов и около 20 видов табака с разными вкусами. Потом методом проб и ошибок тестировали разные товары и отсекали те, спрос на которые был слабее. Оставляли и брали больше максимально ходового.

Много дала обратная связь с покупателями.

Люди сами стали говорить, какие марки кальянов и сорта табака хотели бы покупать. Обратная связь помогает бизнесу становиться лучше. Пожелания клиента — всегда повод задуматься: что делается не так, что не устраивает, что и как можно изменить. Поэтому, как бы ни были заняты, всегда находили время на общение с клиентами.  

Это всегда так. Берешь товар и предлагаешь покупателям. А рынок говорит свое слово. 

Мы параллельно учились и работали, а интернет-магазином занимались по вечерам. Работников не было. Все делали сами: договаривались с поставщиками, продвигали магазин в интернете, сами развозили товар покупателям. 

...Много дала обратная связь с покупателями. Люди сами стали говорить, какие марки кальянов и сорта табака хотели бы покупать. Обратная связь помогает бизнесу становиться лучше...

Первых клиентов принесла тема, которую я бесплатно разместил на «Омском форуме»: продаем кальяны и табак, обращайтесь. К вечеру получили два заказа. А основным источником лидов стала соцсеть ВКонтакте — создали группу и по вечерам вручную добавляли туда незнакомых омичей. Многие после этого делали заказы.

Когда товар разошелся, новую партию закупили уже на 20 тысяч.

Дело пошло, но быстро выяснилось: видение на перспективы бизнеса у нас не совпадали.

Товар уходил по цене вдвое выше, чем мы платили за него поставщику. Купили на 15 тысяч рублей — продали за 30. Самим бы хватило, но если брать работников, которым надо платить зарплату, получалось мало.

Я считал: надо закупать больше товара и вкладываться в рекламу. Для этого предлагал занять порядка 100 тысяч рублей, пока была такая возможность. Хотел уйти с работы и полностью сконцентрироваться на бизнесе. Нанять курьеров, чтобы не доставлять товар самим, а личное время освободить для стратегических вопросов развития бизнеса.

Партнера устраивала текущая ситуация.

Мои предложения увеличить вложения в товар, рекламу, нанять работников, не находили отклика. Может быть, он думал, что само собой все как-то наладится и не хотел резких движений. Видимо, считал: пусть оно идет, как есть. Или не хотел рисковать. Рассматривал бизнес как подработку, а уходить с работы планировал, когда начнем зарабатывать много. А так не получается. Я это чувствовал, но не смог до него донести.

В конце концов я получил предложение работы, которое счел более перспективным, и вышел из бизнеса. А затем и партнер свернул проект.

Этот опыт позволил сделать два вывода:

• Не надо смешивать деловые отношения с дружескими, родственными и семейными. Пусть друзья остаются друзьями, а бизнес — это бизнес. Даже между самыми близкими людьми размолвки, разногласия и конфликты неизбежны. А если усугублять их спорами по бизнесу, получится ад, в котором сохранить добрые отношения нереально.

• Нельзя вести бизнес с мотивацией наемного работника. Бизнес — это не просто заработать на квартиру, крутую тачку и красивую жизнь. Все это тоже нужно. Но и что-то еще. Классным проект становится, когда в него вкладываешь душу, когда есть цель, которая не исчерпывается исключительно деньгами. Если хочется только больше денег, лучше устроиться на работу, добиться повышения зарплаты, найти подработку в свободное время, переехать в регион, где больше платят.

Нельзя тянуть из бизнеса больше, чем он зарабатывает

После того, как бывший партнер закрыл интернет-магазин, я решил возродить проект уже сам. Снял офис, нанял сотрудников, закупил товар, запустил сайт. Дело пошло. Обычный оборот был 300–350 тысяч рублей в месяц.

Когда наняли курьера, рост ускорился. Предчувствие, которое появилось с первых шагов в бизнесе еще с партнером, не обмануло. Трафик на сайт магазина вели с платной рекламы в группах во ВКонтакте и SEO. По запросу «кальяны в Омске» сайт стабильно занимал верхние строчки в выдаче. 

Поскольку у меня уже был опыт торговли кальянами, я сразу закупал товар, который считал наиболее востребованным. Особенно зашла услуга по аренде кальянов. Это стоило дешевле, чем покупать товар, который используют не каждый день. Да и не у всех хватало денег на покупку, а оплатить аренду на вечер, который хочется приятно провести с друзьями, найдутся.

И все было благополучно, пока не случился очередной Новый год.

Спрос на кальяны всесезонный, но в канун новогодних праздников растет. Ведь кальян — отличный подарок. Поэтому в ноябре и декабре кальяны и сопутствующие товары покупают больше.

Закупили побольше товара, наняли дополнительно менеджера, увеличили вложения в рекламу. Компания и правда хорошо заработала. Оборот вырос процентов на 40. 

По итогам месяца я закрыл все долги перед поставщиками, выдал зарплату работникам и не поскупился на премии. Ну и себя не обделил — отлично отметил праздник. А 3 января вышел на работу и увидел пустой склад и пустую же кассу. Не осталось ни товара, ни денег на его закупку. Товар перед праздником разошелся, чему я был несказанно рад. А деньги сам же и потратил: пока праздновал. Забыл, что скоро будни и бизнесу понадобятся деньги. И вот надо зарабатывать дальше. А как? 

Вскоре я закрыл интернет-магазин.

Надо уметь считать и распределять деньги. Я сам создал проблему, вытянув из бизнеса больше, чем мог позволить. Нужно было закупить товар с расчетом, чтобы было, чем торговать и после праздников. И предусмотреть запас в кассе, чтобы хватило денег на все предстоящие расходы. Надо с первого дня работы принимать решения на основе цифр, вести платежный календарь, чтобы видеть, когда кому и сколько должен заплатить, играть с финансовой моделью, считать личные деньги и не путать кассу компании с личным кошельком: бизнес — это отдельный организм, у которого есть свои обязательные расходы.

Нельзя начинать бизнес без финансовой модели и бизнес-плана

Еще одним неудачным бизнес-проектом стала китайская лапшичная, которую я открыл в 2017 году в Санкт-Петербурге. По всей стране как раз набирала популярность китайская еда.

Вложения в проект на старте оцениваю в 4 млн рублей. Все оборудование закупал в Китае. Заказал там робота с азиатским лицом, который готовил лапшу на глазах у посетителей.

Предполагал выйти на точку безубыточности, когда оборот составит 1 млн рублей в месяц.

Точка безубыточности — выручка, при которой бизнес работает в ноль: ничего не заработал, но и убытка нет. Точка безубыточности считается в денежном и натуральном выражении. Денежное — какую выручку компания должна сделать за период. Натуральное — сколько товаров и услуг должна для этого продать. Применительно к общепиту — сколько и на какую сумму продать готовой еды. Или сколько обслужить клиентов с заданным средним чеком.

Почитайте подробнее про точку безубыточности в нашем блоге.

На оборот в 1 млн рублей бизнес вышел почти сразу. Но и ежемесячный убыток при том же обороте равнялся 1 млн рублей. С увеличением оборота убытки тоже росли — оборот тянул вверх накладные расходы.

Бизнес-модель оказалась убыточной. Крайне неудачно подобрали помещение — проходимость там была нулевой, а находилось оно в отдаленном спальном районе Петербурга. Не продумали меню. Отдельные блюда готовились полчаса. Для фастфуда, а позиционировалось заведение именно так, это убийственно.

Убедившись, что проходимость в заведении никакая, мы с партнером Виктором решили наладить доставку. Но возникла проблема из-за отдаленности района. Заказывали блюда в основном из других районов. Чтобы добраться туда и обратно у курьеров уходило по два часа. Поэтому приходилось нанимать дополнительных курьеров. Доставка получалась долгой и дорогой. А по мере роста заказов стало не хватать и поваров. А все это — расходы на зарплату. Из-за того, что повара зашивались с заказами, стал проседать и зал.

Чистый убыток за восемь месяцев работы лапшичной оцениваем в 10 млн рублей.

Этого можно было избежать, если изначально составить финансовую модель. Но тогда я не знал, что это такое. Мой бизнес план состоял из одного пункта: выйти на оборот в 1 млн. А смотреть надо не на оборот и деньги в кассе, а на чистую прибыль. Будь у меня на старте финмодель и полноценный бизнес-план, я бы или не совался в общепит, или действовал иначе. Зная, во что обходится неудачный бизнес-проект, скажу точно — дешевле сразу заказать бизнес-модель, если не получается составить ее своими силами.

Нельзя сразу же закрываться

Глядя на прошлые ошибки, можно сказать, что не все было так плохо.

Сейчас трудно сказать, правильно ли поступил, когда закрыл кальянный бизнес. Можно было взять кредит, договориться с поставщиками об отгрузке в долг, к тому же и так часть товара я получал с отсрочкой оплаты.

Ситуация с лапшичной была сложнее. Проект мы решили закрыть, потому что устали. Но и там были варианты, как реанимировать дело.

Закрытие — это всегда крайняя мера. С той же лапшичной была масса вариантов. Можно было сосредоточиться на чем-то одном — или фастфуд, или доставка. Если фастфуд, выбирать помещение с лучшей проходимостью. Если доставка еды, перебираться ближе к районам, из которых шел основной поток заказов, чтобы она не была долгой и дорогой.

А можно было привлечь партнера с опытом работы в общепите и делегировать работу по проекту ему за часть прибыли. Мой знакомый так и поступил со своим бизнесом. Когда надоело возиться, взял партнера на 50% прибыли. И делегировал до 90% рутины ему. А сам вернулся в собственный бизнес с новыми силами. Можно было лапшичную и продать, вернув хотя бы часть затрат.

За последний год у нас с Виктором побывали на грани закрытия два направления бизнеса — розничный магазин товаров для маникюра из Китая и интернет-магазин рюкзаков. Но оба удалось спасти.

Рюкзачный бизнес вырос из хобби партнера. Виктор много времени проводит в Китае и любит путешествовать по горам. Вот и подбирал себе надежный рюкзак для походов. В Китае найти подходящий вариант хорошего качества и по разумной цене удалось, но не сразу. Решили, что этот товар пойдет и в России. Протестировали нескольких китайских производителей: рвали рюкзаки, топтали, устроили краш-тест контрольных образцов на складе в Китае, куда заказали доставку.

У моделей, которые устроили больше всего, изъяном оказалась фурнитура. Но получилось договориться с поставщиком, что для нас он использует варианты понадежнее. В Китае это без проблем. Если китайскому продавцу выгодно, он вносит любые изменения в товар по просьбе покупателя. Но вскоре встал вопрос, есть ли смысл заниматься рюкзаками дальше. По посредничеству в Китае и товарам для красоты был оборот 50–60 млн рублей в месяц, а рюкзаков получалось продать на 300 тыс. рублей.

...когда в бизнесе что-то пошло не так, это еще не повод его закрывать. Надо разобраться, в чем проблема, что можно улучшить...

Пока решили перевести это направление в пассивный режим. Активно не продвигаем. Резко сократили траты на рекламу и продвижение. Прибыли от него получаем 30 тысяч рублей в месяц, но и головной боли ноль. Стало откровением, что можно работать в плюс и с маленьким оборотом.

Другим кандидатом на закрытие стал интернет-магазин товаров для маникюра. Идея была закупать в Китае дешевле и продавать в России дороже. Когда заработал магазин, зафиксировали убытки — в среднем 200 тысяч рублей в месяц. Стали разбираться, в чем дело — поняли: чересчур погнались за ростом оборота. Сейчас оборот сократили вдвое. Но сократились и издержки. Поменяли бизнес-модель, бизнес-процессы. Стали закупать меньше товара и меньше вкладывать в его продвижение. И в октябре проект впервые принес прибыль. 

Еще один вывод, к которому я пришел после всех неудачных бизнес-проектов — когда в бизнесе что-то пошло не так, это еще не повод его закрывать. Надо разобраться, в чем проблема, что можно улучшить. У каждого предпринимателя есть кладбище бизнес-идей и проектов. Не знаю ни одного успешного бизнесмена, у которого его нет.

Как не довести бизнес до закрытия:

• Не смешивать деловые отношения по бизнесу с семейными, родственными, дружескими. Все это — отдельно.
• Не заниматься бизнесом с мотивацией наемного работника: только ради заработать на квартиру, машину, красивую жизнь и подобное.
• Научиться считать деньги и планировать доходы, расходы, закупки. Вести учет с первого дня работы бизнеса: играть с финансовой моделью, принимать решения на основе цифр, работать с управленческой отчетностью и платежным календарем. Тогда будете знать свою прибыль и не потянете лишнего.
• Просчитывать бизнес-модель. Если не получается своими силами, не пожалеть денег на профессионала — обойдется дешевле, чем похоронить деньги в неудачном проекте. Начинать бизнес с готовыми бизнес-моделью, финансовой моделью, бизнес-планом. Это позволит избежать, например, неудачно выбранной локации.
• Не спешить закрывать бизнес, как только что-то пошло не так. Сначала разобраться, можно ли его спасти, и если да — как.