Лучший продавец ушел и увел клиентов. Что делать

Практически всегда наступает этап, когда в отделе продаж или магазине один сотрудник начинает проявлять себя наиболее активно. По праву ему присваивают титул «лучший продавец». Где-то это реальное звание, победа в конкурсе, где-то — неформальный титул.

Лучшим продавцом называют вполне заслуженно, ведь этот человек продает на самые большие суммы, ведет крупных клиентов, то есть работает с хорошими результатами. Зачастую это не просто лучший продавец, а продавец-звезда.

Но дальше все может пойти не так радужно. Звездный продавец может:

• неадекватно завысить планку желаемого уровня дохода;
• претендовать на карьерные позиции, на новый статус, до которых пока не дотягивает по уровню компетенций;
• переживать жизненный кризис, испытывать профессиональное выгорание, что негативно скажется на результатах работы;
• саботировать решения руководства, навязывать свое видение относительно организации процессов, установления цен и т.д.

Именно в такие периоды его могут «перекупить» конкуренты, а это чревато определенными проблемами для бизнеса.

Как уходят продавцы и чем это грозит владельцу бизнеса

Множество компаний получили убытки и сложности от таких расставаний с сотрудником: увод клиентской базы, потери в продажах, ухудшение репутации.

Например, в одной строительной компании менеджер ушел к конкурентам, предварительно скачав всю клиентскую базу. За первые две недели на новом месте он обзвонил всех крупных клиентов, предложив им цену на 15% ниже, чем они закупались у его прежнего работодателя. В итоге уже по окончании месяца три крупных клиента его бывшего работодателя не стали продлять заказы, были и те, кто снизил объем закупки.

Вот другой случай. В сети отелей менеджер, которая отвечала за работу с корпоративными клиентами, неожиданно написала заявление об уходе и ушла на больничный на две недели. Данные по договоренностям с клиентами менеджер заносила в программу не все, поэтому часть информации так и осталась только в ее ежедневнике. В течение квартала у компании упала выручка по аренде залов и проведению корпоративов, больше трети клиентов отменили договоренности. Оказалось, что менеджер открыла свое event-агентство и переориентировала часть клиентов на отели конкурентов.

Еще пример. Продавец в сувенирном магазине была на хорошем счету у владелицы бизнеса.  В течение первого года продажи были отличные, но потом выручка упала в 2-3 раза. Продавец говорила, что не знает причин. Позже выяснилось, что она сама закупала товар на тех же базах, что и хозяйка, и продавала его покупателям без чеков, наценку просто складывала себе в карман. Параллельно работала на конкурента – помогала ему развивать интернет-магазин.

Важно заблаговременно оценивать риски и выстраивать бизнес-процессы внутри компании таким образом, чтобы:

• сохранить клиентскую базу;
• защитить базу от воровства;
• контролировать контакты, переговоры сотрудников;
• не замыкать на одном работнике работу с крупными клиентами;
• конкретизировать функциональные обязанности сотрудника и держать его в определенных рамках;
• мотивировать сотрудников, вовремя разбираться в проблемах.

Вот главные меры, которые стоит предпринять руководителю компании и руководителю отдела продаж, чтобы снизить риск подобных действий со стороны звездных продавцов.

8 мер, которые стоит предпринять работодателю

1) Своевременно обсуждать карьерные перспективы

• Что нужно работнику.

• Что компания ждет от него.

• Что обе стороны готовы дать друг другу.

К сожалению, нередко обсуждать перспективы с сотрудником начинают уже после того, как он заявляет о своем желании покинуть компанию. Оптимально, как минимум, раз в год обсуждать с сотрудником его персональный карьерный путь в компании:

• Каковы ожидания самого сотрудника от работы здесь.
• Какие приоритеты компания перед ним ставит.
• Какими ресурсами готова помочь, какое обучение предоставить.
• Что она может ему дать в плане увеличения дохода, статуса.

Благодаря своевременному общению с успешным продавцом в одной компании по продаже логистических услуг выяснили, что для него очень важен статус. Продавцу дали должность директора по развитию, хотя его должностные обязанности не слишком стали отличаться от обязанностей менеджера по продажам. Плюс поставили более амбициозные задачи по работе с крупными клиентами, оформив это в проект по развитию направлений.

2) Не ослаблять контроль

• Единые правила для всех.

• Регулярный контроль.

• Выборочный контроль.

Очень важно не допускать ситуации, когда человек ощущает себя безнаказанным, думает, что ему можно все. Не раз встречались случаи, когда звездные менеджеры по продажам прямо с рабочего компьютера, с корпоративного телефона начинают «пилить откаты» с клиентом, писать письма конкурентам.

Важно настаивать на соблюдении единых правил для всех: соблюдение субординации, выход на работу в соответствии с графиком, дресс-код, своевременная сдача отчетности, актуализация данных в CRM.

3) Не создавать ситуации, когда в руках одного человека много власти и информации

• Автоматизировать работу.

• Периодически участвовать в переговорах с крупным клиентами.

• Разделять функционал в отделе.

Нередко руководитель добровольно становится заложником ситуации, потому что полностью замыкает в руках продавца ситуацию по клиенту. Он слишком доверяет менеджеру, который курирует некоторых крупных клиентов, не вникая в детали.

После ухода менеджера выясняется, что тот не заносил полностью данные в CRM; выбивал для клиента бонус, который потом с ним же и делил. А сейчас уже отгружает этим клиентам со своего нового места работы.

В этой связи очень важно:

• Настаивать на тщательном занесении всех данных по клиенту и ходу переговоров.
• Пользоваться системами автоматизации, в которых можно «откатить» изменения и вернуть информацию, даже если продавец ее удалил.
• Периодически проверять актуальность данных.
• Регулярно проводить перераспределение клиентской базы между менеджерами.
• В ряде случаев вводить в отделе функциональную систему продаж. Когда менеджер отвечает за этап продаж, а не за ведение клиента полностью. Например, один ведет переговоры, а другой курирует отгрузки.

4) Работать над предотвращением увода клиентской базы

• Ввести базовые меры защиты и безопасности.

• Дополнительный контроль.

Встречались случаи, когда менеджер намеренно удалял часть данных о клиенте или копировал данные всех контрагентов.

Чтобы этого избежать, важно:

• Своевременно устанавливать персональные настройки CRM для каждого, где менеджер видит только своих клиентов.
• Ввести правила, когда менеджер будет запрашивать согласие руководителя на корректировку определенных позиций.

5) Регулярно мониторить рынок труда

• Постоянное вливание «свежей крови» в отдел продаж.

• Адекватная оценка рынка труда.

Важно понимать, на каких условиях готовы работать менеджеры в вашем регионе, в вашей отрасли. Это знание поможет работодателю отстаивать свою позицию в случае, если менеджер требует необоснованное увеличение заработка.

И, даже если ваш отдел продаж укомплектован сотрудниками и пока вас устраивает работа каждого, все равно важно принимать меры, чтобы держать сотрудников в тонусе. Хороший вариант — периодически приглашать на работу стажеров или брать в штат нового продавца. Отдавать новичкам часть клиентской базы, например, «спящих» клиентов.

6) Анализировать, почему ушли лучшие продавцы, и делать выводы

• Искать главные причины.

• Не допускать повторения таких случаев.

Особенно это важно в случаях, когда такая ситуация в компании повторяется неоднократно. 

В сетевом магазине одежды ситуация повторялась три раза. Лучшие консультанты задерживались не более 2-х лет, а потом уходили. Уходили не на повышение, а примерно на аналогичные должности и зарплаты в другие магазины.

HR-департамент начал разбираться. Оказалось, что наемная управляющая магазина, как только понимала, что человек хорошо справляется с работой, начинала его нагружать своими обязанностями. Полностью перекладывала на человека функционал по заказу товара, по ведению отчётности, по организации маркетинговой деятельности.

Получалось, что у сотрудника оставалось меньше времени непосредственно на работу с клиентами в зале.

7) Систематически пересматривать систему мотивации

• Регулярный пересмотр KPI.

• Введение дополнительных показателей для звездных продавцов.

Недостаточно раз и навсегда установить KPI для отдела продаж. Оптимально пересматривать показатели раз в год.

В отношении самых успешных продавцов стоит вводить специальные задачи, связанные с привлечением или увеличением продаж по VIP-клиентам, с освоением новых территорий или направлений.

Для сотрудника такого уровня важно постоянно усложнять уровень выполняемых задач. Естественно, здесь должно быть продумано материальное стимулирование.

8) Получать обратную связь

• Интересоваться мнением сотрудника.

• Проявлять искренность в общении.

Лучший продавец действительно хорошо разбирается в процессах вашей компании. 

Важно периодически в формате живой беседы спрашивать его мнение относительно нововведений, ситуации с крупными клиентами.

Для руководителя это возможность получить объективную информацию. Плюс такой ход помогает звездному продавцу ощутить большую статусность и «особое положение» в компании.

В работе с лучшими продавцами, на которых вы делаете ставку, важно соблюдать баланс. С одной стороны, подчеркивать значимость этого человека для компании, его статус, давать ему возможность проявить себя еще больше и, соответственно, больше заработать. С другой стороны, не ослаблять контроль, настаивать на выполнении общих требований, адресованных всем продавцам.