На старте бизнеса предприниматели часто выполняют почти всю операционную работу — это нормально. Но если проходит время, а руководитель все еще закупает канцелярию, отвечает на звонки клиентов, разгружает коробки на складе, а по вечерам составляет отчеты для налоговой, то ему будет сложно найти время и силы на стратегическое планирование и развитие бизнеса. В статье расскажем, как понять, что пора делегировать задачи и как выйти из операционного управления.
Что такое операционка в бизнесе
Операционная деятельность в основном состоит из рутинных задач, которые связаны с повседневной работой бизнеса: начиная с покупки бумаги для принтера и заканчивая подготовкой документов для налоговой и контролем персонала.
Операционная деятельность — это управление текущими процессами компании. Это регулярная работа, которая обеспечивает работоспособность компании, производство продукта, его продажу, обслуживание — все то, что с этим связано. Задача того, кто управляет этими процессами, делать так, чтобы компания зарабатывала здесь и сейчас.
Почему операционное управление важно делегировать
На определенном этапе развития компании руководителю необходимо выйти из операционки и перейти на решение задач стратегического уровня. Вот несколько причин, почему это может быть нужно:
Фокус на стратегии. Вместо того, чтобы тратить время на рутинные операции, руководитель может анализировать рынок, определять цели и принимать важные стратегические решения.
Развитие команды. Когда руководитель отдает часть обязанностей подчиненным, то создает сильную и эффективную команду, которая способна работать самостоятельно.
Расширение бизнеса. Может включать исследование новых рынков, поиск новых возможностей для роста, привлечение инвестиций и заключение стратегических партнерств.
Улучшение эффективности. Освобождение от операционных задач позволяет руководителю сосредоточиться на повышении эффективности бизнеса в целом. Он может анализировать бизнес-процессы, внедрять системы автоматизации, оптимизировать операции и улучшать результаты.
Конечно, на практике бывают экстренные или нестандартные ситуации, когда руководителю всё же приходится включаться в рабочий процесс. Например, бизнес еще не очень большой и заболел управляющий, или в случае, когда пришел крупный потенциальный клиент.
Как понять, что из операционки пора выходить
Определение момента для выхода руководителя из операционной деятельности может быть сложным и индивидуальным процессом. Есть несколько признаков, которые могут указывать на необходимость такого шага:
1. Недостаток времени. Если руководитель постоянно занят оперативными задачами и не может уделить достаточно времени стратегическому планированию и развитию бизнеса, это может быть сигналом для выхода из операционной деятельности.
2. Рост компании. Если компания растет и требует больше ресурсов и управленческого внимания, руководитель может ощущать нехватку времени и навыков для эффективного управления всеми аспектами бизнеса. В этом случае, переход в роль стратегического руководителя — логичный шаг.
3. Недостаток удовлетворенности. Если руководитель чувствует, что его интересы и цели больше соответствуют стратегическому планированию и развитию бизнеса, а не оперативным задачам, это признак, что момент для выхода из операционной деятельности настал.
4. Наличие квалифицированных сотрудников. Если компания имеет надежных и компетентных сотрудников, которые могут эффективно выполнять оперативные задачи, присутствие руководителя на операционном уровне больше не является необходимым.
5. Появление новых возможностей. Если у руководителя появляются новые возможности или проекты, которые требуют его внимания и времени, это может быть сигналом для перехода в роль стратегического руководителя и выхода из операционной деятельности.
Важно провести анализ текущей ситуации и обсудить свои планы и намерения с ключевыми заинтересованными сторонами, такими как бизнес-партнеры, сотрудники и семья, чтобы принять информированное решение о выходе из операционной деятельности.
Какие обязанности лучше делегировать сотрудникам
Когда компания растет, контролировать все процессы самостоятельно становится невозможно. Поэтому некоторые обязанности необходимо делегировать другим сотрудникам.
Условно, такие задачи можно поделить на четыре основных группы:
1. Рутинные процессы — любые задачи, которые можно поставить в виде пошагового алгоритма.
2. Узкоспециализированные задачи — те, в которых требуется экспертиза узкопрофильного специалиста (бухгалтерский учет, юридические вопросы, дизайн).
3. Несрочные разовые задачи, в которых не велика цена ошибки — например, найти нужную информацию в открытых источниках.
4. Задачи, в которых ваши сотрудники обладают сопоставимым уровнем компетенций, иными словами задачи, с которыми ваши сотрудники справятся, точно не хуже, чем вы сами.
Отмечу ключевое — микроменеджмент. Под этим словом я понимаю излишне мелкий контроль и погружение в сферу ответственности исполнителя. Этим грешат неопытные и некомпетентные руководители. И тем, и другим страшно «отпустить вожжи»: сказывается слабое владение управленческими инструментами, неумение выстраивать процессы и коммуникацию, недоверие сотрудникам, страх ответственности, личностные проблемы. Микроменеджмент часто скрывается за авторитарным стилем управления. Мой опыт показывает, что самым эффективным стилем для развития бизнеса является наставнический стиль. Он подразумевает умение выстраивать системы контроля, создавать доверительную атмосферу, где можно прийти за советом, умение корректно реагировать на ошибки и извлекать из них уроки.
Правильно делегированные операционные действия ведут к высвобождению времени руководителя, к росту и развитию компании. Если вы можете на бумаге описать те или иные действия, их правильное и неправильное выполнение, контрольные точки, KPI каждого из них, и эти действия повторяемые, понятны, жёстки и не требуют философских размышлений, то можно эти процессы делегировать другому сотруднику. Обязательно нужно разработать чек-лист для него с подробным описанием действий и реагирования на отклонения.
Задача руководителя растущей компании — осваивать новые более сложные действия и процессы в компании, отрабатывать их, приводить их в порядок, описывать их на бумаге, внедрять и передавать новым сотрудникам. Очень важно при делегировании правильно объяснить человеку, почему важно выполнять действия именно так, какой смысл этой работы, какие выгоды получит сам исполнитель и компания в целом, проконтролировать выполнение и результат.
Как выйти из операционного управления
Чтобы выход из операционки был максимально эффективным и комфортным для руководителя, необходимо последовательно выполнить несколько шагов:
Шаг 1. Описать все бизнес-процессы
Чтобы понимать, какие задачи вы можете делегировать, нужно хорошо ориентироваться в работе компании. Опишите все процессы: на производстве это может быть закупка материалов, доставка, разгрузка, обслуживание производственной линии, упаковка, фасовка, в торговле — закупка товаров, заполнение витрин и полок. Если нужно, посоветуйтесь с сотрудниками.
Выберите инструменты, которые помогут вам работать. Это могут быть электронные таблицы или автоматизированные системы. Например, создать клиентскую базу помогут CRM-системы, следить за количеством товаров и материалов — товароучетные программы, управлять командой — таск-трекеры.
Оцените свою текущую роль и обязанности, которые вы выполняете в операционной деятельности бизнеса. Определите, какие задачи можно делегировать команде или подрядчикам, а какие — автоматизировать с помощью систем управления (CRM, ERP, E-com, автоматизация маркетинга, чат-боты и виртуальные помощники, нейросети). Создайте стандарты и руководства для команды, чтобы все понимали, как правильно выполнять те или иные задачи.
Шаг 2. Подготовить команду
Подумайте, кто из сотрудников может взять на себя часть операционных задач, которые сейчас выполняете вы. Возможно, у кого-то есть подходящее образование или соответствующий опыт. Если таких кандидатов нет, переобучите самых способных и ответственных.
Если не можете выбрать подходящих сотрудников из существующего штата, наймите дополнительных специалистов. Претендентов на руководящие должности старайтесь подбирать сами, а найм работников на более низкие должности можете поручить hr-агентству.
Определите ключевых сотрудников, которые могут взять на себя операционные задачи, и обсудите с ними возможности их дальнейшего развития. Обеспечьте необходимую подготовку и обучение команды для успешного выполнения делегированных задач.
Шаг 3. Делегировать задачи
Не все руководители готовы отдать всю операционку подчиненным сразу: владельцу кажется, что без его вмешательства все развалится. Необязательно рубить с плеча — делегируйте задачи постепенно. Так и вам, и сотрудникам будет проще привыкнуть к новому положению дел.
Постепенно начните делегировать определенные операционные задачи своей команде и подрядчикам. Начните с тех, которые можно делегировать быстро, а также с тех, которые отнимают больше всего времени и энергии.
Установите систему обратной связи и отчетности, чтобы контролировать выполнение делегированных задач. Обсуждайте с сотрудниками их прогресс.
Шаг 4. Контролировать функционирование компании
Если вы правильно выстроили систему работы, сотрудникам можно передать всю операционную работу. Но не стоит пускать процессы на самотек. Регулярно просматривайте отчеты, ненавязчиво интересуйтесь работой и результатами сотрудников. При необходимости вносите корректировки.
Выход из операционки не означает полное отсутствие участия руководителя в повседневных делах. Он все еще отвечает за общую стратегию и принимает ключевые решения, но делегирует операционные задачи своей команде. Это позволяет ему сосредоточиться на развитии компании и достижении долгосрочных целей.
Шаг 5. Сосредоточиться на стратегии
Когда все бизнес-процессы налажены и компания работает сама по себе, время задуматься о стратегии и развитии.
Освободившееся время и энергию сконцентрируйте на разработке стратегии, росте бизнеса, привлечении новых клиентов и исследовании новых возможностей. Развивайте навыки и компетенции в области стратегического планирования и лидерства.
Важно помнить, что план выхода из операционки может требовать времени и постепенного перехода. Каждый шаг должен быть тщательно обдуман, чтобы обеспечить плавный переход и эффективное управление бизнесом.
Сложности при выходе из операционки
При выходе руководителя из операционной деятельности могут возникнуть следующие подводные камни:
1. Недостаток контроля. Когда руководитель перестает выполнять оперативные задачи, он может потерять некоторый контроль над процессами и результатами. Важно убедиться, что другие сотрудники готовы и способны эффективно выполнять эти задачи, чтобы избежать потери качества и производительности.
2. Недостаток информации. Руководитель может потерять прямой доступ к информации о текущих операциях и проблемах. Это может затруднить принятие стратегических решений и реагирование на изменения в бизнес-среде. Решением этой проблемы может быть внедрение эффективной системы отчетности и обратной связи.
3. Потеря связи с сотрудниками. Если руководитель перестает непосредственно работать с сотрудниками на операционном уровне, это может привести к потере связи и понимания их потребностей и проблем. Важно поддерживать открытую коммуникацию и проводить регулярные встречи для обеспечения понимания и поддержки сотрудников.
4. Отсутствие развития навыков. Если руководитель не выполняет оперативные задачи, это может ограничить его возможность развивать свои навыки и опыт в конкретных областях. Важно найти другие способы для личного и профессионального развития, такие как обучение, чтение и участие в конференциях и семинарах.
5. Сопротивление изменениям. Некоторые сотрудники могут сопротивляться изменениям, связанным с выходом руководителя из операционной деятельности. Они могут чувствовать неуверенность или опасение, что их работа будет недооценена или, что они потеряют свою автономию. Важно проводить обучение и коммуникацию, чтобы помочь сотрудникам понять преимущества такого изменения и обеспечить их поддержку.
Что запомнить
1. Если владелец бизнеса вынужден ежедневно решать рутинные задачи и контролировать все процессы, у него не остается времени на стратегическое планирование — в итоге бизнес не сможет успешно развиваться.2. Выход из операционки предполагает подробное описание всех бизнес-процессов, делегирование рутинных задач ответственным сотрудникам, автоматизацию отдельных видов деятельности и регулярный анализ работы.
3. Важно хорошо подготовить сотрудников к новым обязанностям, обеспечить их всеми необходимыми инструментами, а главное — научиться доверять своей команде.
Больше по теме:
- Как научиться делегировать задачи
- Какие задачи можно делегировать, а какие лучше оставить себе
- Контроль персонала: зачем он нужен и как организовать
- Что автоматизировать в бизнесе, чтобы привести дела в порядок
- Нейросети для бизнеса: чем полезны и как использовать
- Как товароучетная система может упростить бизнес
Обратная и прямая франшиза: в чем разница
21 декабря 2019
Рассматриваете франшизы? Обратите внимание на их вид — прямая или обратная. Если не знаете, в чем разница, прочитайте об этом в нашей статье....
Идеальный бизнес-план за 10 шагов
12 декабря 2018
Пошаговое руководство по составлению бизнес-плана. Конкретные советы — бери и внедряй, если не знаешь, с чего начать....
Как и о чем говорить с сотрудниками, чтобы они услышали и начали действовать
26 марта 2024
Тратить время на бесполезные разговоры не хочется никому. Особенно, если от этого зависит продуктивность работы. Как общаться с коллективом, чтобы вас понимали — делится психолог Анна Мусаханова....
Комментарии
Оставьте первый комментарий